LVMH: Наш главный актив — люди

Автор: admin, дата: 13 май, 2011 - 13:44

Шанталь Гэмперль с марта 2007 года руководит управлением по работе с персоналом группы LVMH, владеющей, в частности, такими марками, как Dior, Givenchy, Louis Vuitton, приобретенным совсем недавно ювелирным домом Bvlgari.

До LVMH Шанталь Гэмперль работала в ведущих международных компаниях – Philip Morris, Merrill Lynch International, Nestle, где она разработала и внедрила многие практики профессионального и корпоративного развития. Тема нашего разговора — особенности HR в сегменте luxury.

— Вы работали во многих компаниях и отраслях. Есть ли в luxury нечто особенное с точки зрения HR?

— Да. Во-первых, в немалой степени мое решение прийти в LVMH было определено встречей с таким выдающимся человеком, как господин Арно, который создал группу и сделал ее такой, какая она сейчас, то есть глобальным лидером рынка luxury. И я говорю об этом не просто так, а потому, что именно в luxury человеческий фактор играет роль совершенно исключительную: здесь, как нигде, очень многое, если не вообще все, зависит именно от людей. Люди — наш самый главный актив первостепенной важности. Простой пример: у вас есть, скажем, замечательный творческий художественный директор и эффективный менеджер, который должен помогать реализовывать творческие идеи. Но между ними нет взаимопонимания. Ничего не получится не потому, что один — хороший, а другой — плохой, а просто потому, что они не подходят друг другу, в чем-то не совпадают. Без правильно подобранных людей успеха в luxury не жди. Здесь важна не просто компетентность, а компетентность вместе с тонкостью, чуткостью, выдающимися личными качествами. Такое сочетание трудно найти, но здесь я встретила именно таких замечательных людей.

— Как вы находите именно тех, кто вам нужен?

— Как находим? Ну, вообще-то многие приходят к нам сами, стремятся к нам, потому что мы известны как успешные и сильные бренды. А работа на престижный бренд вообще сама по себе очень интересна. Есть у нас и привлекательные особенности. Ведь LVMH — это огромное разнообразие брендов. Мы работаем в разных сегментах и во множестве стран по всему миру, и потому у нас существует много возможностей для профессионального развития и карьерного роста. Фундаментальным для нашей стратегии в работе с персоналом — а у нас по всему миру работают свыше 85 000 человек — является то, что мы называем внутренней мобильностью. Мы прилагаем большие и целенаправленные усилия, чтобы понимать наших сотрудников, видеть, кто из них — наш ресурс, талант, который нужно поддерживать и мотивировать, с одной стороны, открывая перед ними возможности карьерного роста, а с другой — стимулировать их на профессиональное развитие, приобретение ими новых компетенций. Здесь мы стараемся поддерживать здоровый баланс.

— Как конкретно вы проводите эту работу?

— Это большая и конкретная работа. Раз в год у нас проходит очень широкий, очень формализованный и во многом уникальный смотр талантов. Он охватывает всю группу, что само по себе говорит о значении, которое ему придается. У нас разнообразный бизнес, различные бренды и Дома. Но тем не менее есть некоторые процедуры, реализуемые везде, и наша ежегодная кампания по оценке кадров, талантов как раз относится к их числу. И, надо сказать, отношение к ней у нас самое серьезное. Как все происходит? Президент каждого дома оценивает ситуацию с кадрами на важнейших позициях, особенно имея в виду перспективу, возможности и планы преемственности. Выводы и оценки затем концентрируются на корпоративном уровне в Париже, их аккумулирует и изучает моя команда. По существу, мы проводим комплексную диагностику и видим, в частности, в каких странах, в каких регионах, на каких именно позициях у нас, к счастью, работают хорошие кадры. Эта процедура — своего рода барометр, помогающий нам предвидеть, прогнозировать ситуацию и быть готовыми к ней. Наш бизнес развивается быстро и по всему миру, и задача HR состоит в том, чтобы вовремя обеспечивать новые потребности кадрами. Это то, что мы считаем одним из своих вызовов. При таком сложившемся у нас порядке работы мы сумели отладить систему преемственности, и, по моим данным, 2/3 позиций в группе закрываются именно за счет наших собственных внутренних ресурсов. Это фантастический успех и одна из основ нашей работы.

— Как у вас организован процесс обучения персонала?

— Он у нас проводится на нескольких уровнях. Тренинги, семинары на уровне Домов, затем региональный уровень, групповые программы для топ-менеджеров, которые собираются все вместе, например в Париже, и получают возможность общаться, делиться опытом.

К нам приходит немало людей, не имеющих опыта работы в luxury, из компаний потребительских товаров, из финансового, технологического секторов. И тут для меня главное — постепенность, эволюционный характер работы, конечная цель которой – обеспечить синергию разнообразных бэкграундов и опыта. Новички должны с готовностью воспринимать специфику luxury, но и делиться своим опытом работы в других культурах и секторах. У нас есть специальные программы, которые должны облегчать сотрудникам, пришедшим в luxury из других отраслей, интегрироваться в новое для них дело. И есть программы развития, в рамках которых топ-менеджеры, генеральные директора встречаются с ключевыми сотрудниками, скажем, за неформальным завтраком. Люди представляются, задают интересующие их вопросы. Это легко организовать, тут почти не нужно никаких затрат, но эффект от таких встреч весьма значительный.

У нас вертикальная организация бизнеса, наши Дома пользуются независимостью, но мы создаем и поддерживаем каналы обмена эффективными практиками, площадки для общения и обучения. И это тоже часть моей работы.

— Есть какие-то особенности у российских кадров?

— Очень впечатляет уровень образования. С этим, надо сказать, я сталкивалась и прежде, когда работала в Nestle, всякий раз, когда приезжала по делам в Москву или другие города России. И еще хотелось бы отметить их тягу к luxury и чувствительность к роскоши и бедности. Наверное, это наследие векового прошлого. Еще, возможно, это стремление к быстрому карьерному росту, которое не всегда легко примирить с нашей корпоративной традицией, предполагающей определенную степень зрелости.

— Что в людях неприемлемо для LVMH? За что вы можете уволить человека?

— За некомпетентность и недостаточную увлеченность, энтузиазм, страсть к нашей работе. Эта страсть — то, что объединяет нас всех. Недостаточное внутреннее ощущение бренда, недостаточное его понимание и недостаточная ассоциация самого себя с брендом — все это нередко приводит к неадекватной работе.

Источник: Sostav.ru со ссылкой на Журнал «Компания» (Юлия Жеглова)