Оптимизация. Модный бизнес меняется… а Вы? («Индустрия Моды» № 1/2010)

Отечественные производители одежды ищут способы соответствовать требованиям глобального рынка по стоимости, гибкости и скорости ответной реакции.

Качественное управление помогает повысить полезную загрузку основных производственных мощностей предприятия – т. е. отшивать большие объемы продукции за тот же период и практически при прежнем уровне издержек. Таким образом, растет эффективность производства и снижаются затраты на единицу продукции.

Одним из необходимых условий конкурентоспособности швейного бизнеса сегодня становится контроль за уровнем незавершенного производства (далее НП). Оптимизация НП позволяет высвободить дополнительный капитал для реинвестиций в собственное развитие и эффективнее использовать производственные площади.

Какой объем НП оптимален?

К сожалению, руководители многих российских предприятий до сих пор относятся безучастно к объему собственного НП. Либо регулярный контроль над ним не рассматривается в качестве приоритета, отсутствует системный подход. Практически всегда это приводит к бесполезному, т. е. не создающему дополнительной потребительской ценности перерасходу времени и других ограниченных ресурсов компании. В то время как у наиболее успешных зарубежных производителей объем НП, как правило, отнесен к числу ключевых показателей эффективности (KPI). Другими словами, этот важнейший параметр швейного производства занял достойное место в стратегии компании и учитывается при расчете вознаграждения, как производственных менеджеров, так и рабочего персонала.

Для отечественных компаний все еще характерна ситуация, когда каждый отдел (цех) предприятия работает по своим собственным, понятным им одним приоритетам, согласно которым неоправданно высокие объемы НП являются нормой. Более того, рабочие, а зачастую и само руководство, могут считать это хорошим признаком. Чем больше изделий в обработке постоянно открыто взору – тем продуктивнее выглядит цех! Когда речь заходит о возможности снижения НП, такой коллектив может искренне встать на защиту этого мнимого «символа» своей высокой продуктивности.

На самом деле оптимальные объемы незавершенного производства зависят от нескольких основных факторов:

• Вид продукции. Более сложной в производстве продукции, например, мужскому костюму, соответствует и более высокий уровень НП, чем менее трудоемкой продукции, например, нижнему белью.

• Тип межоперационной передачи. В поточной системе в случае межоперационной передачи пачками кроя требуется больше НП, чем в конвейерной системе (например, при использовании транспортных систем Eton), где межоперационная передача осуществляется поштучно.

• Передача на субподряд. Необходимость в субподрядных работах, например, в печати или в вышивке на стороне, увеличивает объемы НП.

• Качество управления. Компетентность и, в частности, способность менеджеров и бригадиров быстро реагировать на проблемы и своевременно их решать обеспечивает возможность дополнительного «безболезненного» снижения уровня незавершенки.

Обычно на предприятиях, не управляющих НП, его уровень колеблется в диапазоне от 18 до 24 дней. Другими словами, стоимость материалов и труда, постепенно переносимая на изделия, замораживается на этот срок. На современных, хорошо управляемых предприятиях уровень НП в среднем составляет 4–12 дней в зависимости от факторов, приведенных выше.

7 принципов управления НП

1. Обучение
Важно помнить: бригадиры, как и работники, нередко воспринимают высокий уровень незавершенки как благо. В ней они видят много работы, считают свой труд продуктивным и стараются произвести еще больше. Рекомендуется информировать рабочий коллектив о негативных для компании аспектах избыточной незавершенки, прежде чем начать какие-либо решительные действия по ее оптимизации.

2. Измерение
Следует наладить регулярные процедуры измерения текущего уровня НП на предприятии. Для этого всем производственным отделам (цехам) необходимо предоставлять соответствующие ежедневные отчеты.

3. Целевые показатели
Для каждого производственного процесса, вида продукции и предприятиядолжны быть установлены целевые показатели оптимального уровня НП.

Можно выразить эти показатели в днях, избрав в качестве начальных значений цифры, соответствующие текущему уровню НП. Целевые показатели следует «тонко настроить» в поисках оптимального баланса между возможной экономической отдачей от снижения НП с одной стороны и фактической ритмичностью производственных процессов с другой.

Другими словами, необходимо помнить о том, что минимально допустимый объем НП является своего рода «подушкой безопасности», предотвращающей вынужденные простои из-за нехватки полуфабрикатов на любых участках, где они постоянно требуются. Риски подобных простоев будут тем выше, чем менее ритмичны производственные процессы. Образно выражаясь, чем сильнее «трясет» производственную систему во время ее ежедневного функционирования, тем толще должна быть «подушка безопасности», амортизирующая негативное влияние подобной вибрации.

Если текущий уровень целевых показателей НП существенно выше предполагаемого оптимального уровня, рекомендуется плавно снижать их в течение месяца вместо однократного резкого сокращения.

4. Планирование и коммуникации
Для достижения целевых показателей необходимо сформировать график каждого производственного процесса. В планировании смежных с пошивом работ можно двигаться по временной оси назад – к планированию работ раскройного цеха или, наоборот, вперед – планировать работы на участке чистки и упаковки. Эти графики должны быть состыкованы между собой, отталкиваясь от сроков пошива изделий и значений целевого показателя НП в днях.

Перед утверждением окончательного варианта общего плана необходимо проконтролировать соотношение уровня загрузки соответствующих производственных мощностей к их фактической емкости, чтобы удостовериться в его выполнимости. Например, в случае пошива изделий из тканей в клетку/полоску, требующих дополнительных операций по контролю их совмещений, кардинально возрастет загрузка раскройного цеха из-за необходимости подгонки деталей кроя.

5. Мониторинг
Сравнение фактических, ежедневно замеряемых показателей НП с текущими целевыми. Причем анализ план-факт НП следует проводить отдельно для каждого производственного процесса каждой фабрики. В таблице 1 приведен пример ежедневного отчета об отклонениях фактических объемов НП от их целевых показателей по каждому из цехов (рабочих участков).

В частности, в приведенном примере отклонение НП по раскройному цеху несущественно по сравнению с тревожно высоким объемом НП по швейному цеху, который дважды превысил свое плановое значение. Подобная ситуация требует дополнительного анализа, после которого приходим к следующему выводу. На момент выполнения производственного плана швейным цехом в раскройном цеху будет иметь место перепроизводство. Поэтому производительность последнего потребуется временно понизить до тех пор, пока уровень НП швейного цеха не будет приведен в соответствие со своим целевым показателем. Вернее, вместо понижения производительности на этот период будет разумнее дозагрузить раскройный цех другими заказами.

6. Контроль
Выявление областей (в частности, отдельных цехов и даже отдельных заказов) со слишком высоким или низким уровнем НП и принятие мер по исправлению этого. Контроль по цехам на практике легче осуществим, но одного его недостаточно. Следует контролировать уровень НП также и позаказно, чтобы выявить заказы, где наблюдается его значительное отклонение от плана как следствие, приводящее к нарушению сроков исполнения заказа.

7. Улучшение
Как и в случае с любым другим ключевым показателем эффективности (KPI), важно выйти на плановое значение, как правило, прописанное в производственной стратегии. И в дальнейшем стремиться к непрерывному его улучшению.

Наглядное представление этих данных в виде графиков и диаграмм как в агрегированном виде, так и по отдельным производственным процессам (цехам) помогает выявить области возможных улучшений с наибольшей экономической отдачей.

Ожидаемая отдача

Как и любой другой проект, направленный на улучшение бизнеса, задача оптимизации НП должна быть инициирована высшим руководством. Иногда, чтобы это произошло в крупной производственной компании, достаточно рассчитать лишь прямые финансовые выгоды от высвобождения оборотного капитала.

Возьмем фабрику, например, производящую 2 тыс изделий в день со средней себестоимостью изделия в 500 рублей.

• 1 день незавершенной работы стоит 750 тыс. руб. (при усредненной стоимости каждого находящегося в работе изделия в 75% от себестоимости готового).

• 14 дней НП стоят 10500 тыс. руб. оборотного капитала.

Сокращение объема незавершенной работы на 20%, т. е. на 2,8 дня, высвободит 2100 тыс. руб. оборотного капитала.

Проект оптимизации НП будет наверняка успешным, если большинство из приведенных выше принципов управления поддержаны возможностями информационной системы предприятия. Контроль и оптимизация уровня НП может быть не единственным результатом подобного проекта. Если процессы производственного планирования, управление загрузкой мощностей и проактивного управления (своевременного выявления проблемных областей) до сих пор не автоматизированы в должной мере, то внедрение специальной интегрированной системы по планированию швейного производства, такой как FastReact, гарантированно обеспечит окупаемость подобного инновационного проекта всего за несколько месяцев.

Авторы будут благодарны за любые вопросы и замечания по этой публикации. На базе учебного центра регулярно проходят бесплатные демонстрационные семинары. Запишитесь на очередной семинар в удобное время на сайте www.fastreact.ru или получите бесплатный демонстрационный диск FastReact по почте. Ждем Вас на наших курсах и семинарах. Узнайте дату ближайшего мероприятия и запишитесь сейчас, количество бесплатных мест ограничено!

Индустрия Моды

• Компьютерные разработки
• Оборудование и технологическая оснастка
• Бренды и торговые марки

Статьи

• Статьи сайта ModaNews
• Статьи из специализированных журналов