Бизнес. Человеческий фактор. Сообразить на двоих. Журнал «Индустрия моды» № 2 (53) 2014 (весна).

Автор: admin, дата: 26 Февраль, 2014 - 11:38

Коллегиальная система управления в модной индустрии

Топ-менеджмент таких гигантов, как Gucci Group, Marc Jacobs, Prada, Valentino и некоторых других на собственном примере продемонстрировал преимущества коллегиального подхода к решению организационных проблем в модной индустрии. Даже в трудные времена руководство этих модных брендов опиралось на креативный и аналитический подход к управлению, предоставляя последнее слово и генеральному директору, и креативному руководителю. В чем секрет? И можно ли приблизиться к аналогичному успеху?

Текст: Александр Павлов

Бизнес. Человеческий фактор. Сообразить на двоих. Журнал «Индустрия моды» № 2 (53) 2014 (весна): Коллегиальная система управления в модной индустрии.

МЫ С ТАМАРОЙ ХОДИМ ПАРОЙ

Поделить надвое

Почему важно совмещать два типа лидерства

Как замечено специалистами (в частности, исследователями из Гарвардского университета), в модном бизнесе успеха добиваются такие компании, в которых у руля «слетанные» пары директоров — один из них придерживается творческого стиля руководства, другой — аналитического. В таких компаниях принята особая модель поиска сотрудников: на всех уровнях стремятся нанять специалистов и с тем, и с другим складом мышления. Тогда инновации становятся эффективным способом существования компании и входят в практику, то есть, не рассматриваются как «крайние меры». Равноправные партнерские отношения между творческими и деловыми лидерами обеспечивают сбалансированный подход к руководству. Благодаря подобной организации добились успеха Calvin Klein, Chanel, Luis Vuitton, Marks&Spencer и другие компании.

Большинство успешных модных Домов реализовали схему «дуэта» в управлении. Именно такая форма партнерства принята во множестве всемирно известных компаний (Hewlett-Packard, Pixar, Procter&Gamble, Apple, Unilever, BMW).

Компании, где лидеры реализуют комбинацию креативного и коммерческого стилей управления, фактически рулят модной индустрией.

Один из партнеров — обычно в должности креативного директора — обладает развитым воображением, способностью мыслить широко и фонтанировать разнообразными идеями. Он словно предвидит будущие запросы потребителя и прокладывает прямую дорогу к реализации их «в вещи».

Другой партнер — полная противоположность. Его конек — принятие взвешенных решений на основании всестороннего, многофакторного анализа ситуации в бизнесе. Он знает, шаг за шагом, как заставить организационную структуру компании работать в заданном направлении. Такие специалисты бесценны на позиции исполнительного директора или бренд-менеджера.

Компании, где лидеры реализуют комбинацию креативного и коммерческого стилей управления, фактически рулят модной индустрией. Их инновационный подход продвигает новые концепции и обеспечивает финансово выгодное внедрение новшеств.

Семь условий успеха модели управления с двумя руководителями

Знание сильных и слабых сторон обоих руководителей. Партнеры должны реалистично оценивать, что получается у каждого из них хорошо, а что не очень. Тогда они способны открыто подтрунивать друг над другом, и это помогает показать ценность их взаимопонимания.
Их способы мышления должны дополнять друг друга. Партнеры ищут тех, кто сможет внести баланс в их стиль работы, в подходы к принятию решения. Они должны научиться в нужное время и в нужной мере опираться на способности друг друга.
Доверие. То же, что и способность иногда поставить интересы партнера выше собственных.
Умение быстро и смело соображать. Оба партнера должны делать важные замечания, обсуждать свои личные наблюдения, выносить суждения о ситуации. Только один — с позиции интуиции и в творческой форме, а другой — с позиции анализа и в качестве алгоритмов действия. Все это ради командного принятия решения.
Знание рабочей ситуации. Оба партнера обладают уникальным опытом и должны применять его в борьбе с общими трудностями.
Умение общаться «на языке» партнера. Требуется регулярный обмен соображениями, нельзя «вариться каждому в своем котле». На практике это означает, что лучше всего, если рабочие места руководителей находятся в одном кабинете.
Высокая мотивация. Оба партнера нацелены на достижение успеха в бизнесе, который рассматривают как «свой и одновременно общий» (а говорят «наш»).

Естественно, комбинировать два подхода — означает получать наиболее полную картину развития бизнеса. И первой отраслью, в которой «дуэт» двух типов лидеров стал нормой, оказался именно модный бизнес. Судите сами: Chanel (Пол Вермейер и Коко Шанель), Yves Saint Laurent (Пьер Берже и Ив Сен Лоран), Gucci Group (Роберт Полет и Фрида Джаннини), Marks&Spencer (директор по поставкам Чарльз Вильсон и директор по маркетингу и дизайну магазинов Стив Шарп), Valentino (Джанкарло Джиаметти и Валентино Гаравани), Prada (Патрицио Бертелли и Миучча Прада).

Вспомним также, что брендом Calvin Klein с момента основания компании и до 2003 года управляли двое друзей, выросших на одной улице в Нью-Йорке, и у знаменитого дизайнера был настоящий бизнес альтер эго — Бэрри Шварц.

Креативный директор одноименной компании Marc Jacobs (он же глава Louis Vuitton) признается: «Что бы ни говорили, а Marc Jacobs — это Марк Джейкобс и Роберт Даффи. Или Роберт Даффи и Марк Джейкобс, а в каком порядке — уж на ваше усмотрение».

ТВОРЦЫ ИННОВАЦИЙ

Именно в fashion-индустрии, а не в какой-либо другой сфере бизнеса, укрепилось понимание простой и важной истины: склонность к творчеству — это черта характера. Это свойство личности, которому невозможно научить, поэтому тренинги для бухгалтеров и аналитиков «по развитию креативного мышления» показывают такие низкие результаты.

У большинства людей весьма слабые способности к неординарному, «перпендикулярному» решению задач, тем более, в бизнесе.

При этом, есть те, кому стандартные решения просто не приходят на ум, они — креативщики по естественному складу ума, по призванию, по образованию (что немаловажно). К ним идеи инноваций приходят так же естественно, как к Моцарту — музыка. Более того, соответствующие навыки они тренировали годами, чтобы стать профессионалами в своей области. Самый важный урок, который удалось вынести из этого модному бизнесу (и отчасти другим отраслям): если на руководящих позициях отсутствуют люди «креативного склада», путь к успешным инновациям перекрыт.

Стройте партнерские отношения по принципу: творческий выдающийся руководитель + авторитетный деловой лидер. Пусть это изменит существующую структуру менеджмента.

Инновации — это не только ежесезонное обновление коллекций и, отчасти, образа компании. Для того, чтобы двигаться вперед, нужно представлять себе целостную картину, а инновации видеть, как способ развития всего бизнеса, органично включенный в представления о целостном имидже компании. Поэтому руководители с мощным воображением стремятся охватить взглядом все составляющие бренда, с которыми сталкивается покупатель. Как принято подходить к работе, например, в Gucci Group? Регулярно пересматривается все — интерьер и атмосфера в магазинах компании, качество обслуживания, в том числе, после продажи, дизайн продукции и упаковки — вплоть до шрифтов на рекламных материалах. При этом далеко не все составляющие бренда прошли бы через «воронку» формального анализа расходов и прибыли, эту обязательную процедуру, применяемую к планируемым инновациям в бизнесе. Но обновления внедряются интуитивно, на основании опыта креативного директора. И на подиумах — потрясающий дизайн, вызывающий такой ажиотаж среди потребителей. С вещами Gucci ассоциируется особый шик именно потому, что руководство не пресекает творческую инициативу, а использует ее.

Что определяют полушария?

Склад ума (творческий или деловой) зависит отнюдь не только от того, какие области коры головного мозга более развиты у конкретного человека. При этом, у каждого из нас есть более предпочтительные способы решения тех или иных проблем. И только некоторым удается одинаково эффективно использовать разные стили мышления одновременно.

У большинства людей левое полушарие отвечает за обработку вербальной информации, логических построений, чисел, составление алгоритмов и так далее. Это позволяет решать такие задачи, как анализ большого количества входящей информации, стратегическое планирование, организация деятельности.

Правое полушарие отвечает за обработку визуальной информации, художественных образов, восприятие музыкальной и цветовой гармонии. Специализация правого полушария — невербальное выражение идей, синтез неожиданных, творческих решений, «перпендикулярное мышление», не укладывающееся в рамки общепринятых алгоритмов.

Практически никакие задачи не могут быть обработаны только одним полушарием мозга, для любого процесса необходимо задействовать оба. Однако функционируют они по-разному, отсюда и различия в способах решения вопросов. Здесь действует принцип «победителю достается все»: если процессы мышления в одном из полушарий идут хоть сколько-нибудь более оптимальным образом, это и диктует способ действия. Психолог Роберт Орнштейн из Института Исследований Знания (Стэнфорд) поясняет: «Левая рука и правая отнюдь не абсолютно различаются по способности к письму. Но правша без особой надобности в левую руку карандаш не возьмет. Так, если одно из полушарий работает хотя бы на 20% более эффективно, это самым значительным образом сказывается на характере принятых решений».

Обычно компании совсем иначе рассматривают инновации. И в этом суть важнейшей ошибки. Если на ключевых позициях нет креативно мыслящих лидеров, получается, что любые попытки внедрить что-то новое сталкиваются с принципом «разделяй и властвуй». Однако, оптимальным можно считать совершенно другой подход, направленный на интеграцию. Обычно лидер-аналитик стремится «разъять гармонию», разбив план инновации на отдельные функции и оптимизированные шаги.

Логика формального руководителя проста: улучшить самые важные составляющие самых важных процессов, и кривая дохода поползет вверх. Но: инновации в кризисное время должны иметь характер прорыва. Его-то подобным способом и невозможно добиться.

Что же требуется для того, чтобы направить творческую энергию в нужное русло и заставить принцип «прорыва» работать на бизнес? Необходимо поддерживать «перпендикулярную» инициативу. Потому что интуитивному лидеру с развитым воображением в одиночку не справиться с задачей. Бывает так, что он, буквально, влюбляется в свою идею, и не знает, когда остановиться и подумать.

Однако и обычному, аналитического склада, лидеру не под силу самому совершить ведущий к позитивным изменениям «переворот» в бизнесе. Он, пытаясь пересмотреть установленные алгоритмы, не знает, с чего начать.

Интенсивность процесса инновации зависит и от состояния компании, и от ситуации в индустрии. Роберт Полет, придя в Gucci, сменил на руководящих постах знаменитую (и успешную в свое время) команду Тома Форда и Доменико Де Соле. Как известно, Форд был креативным директором всех брендов группы компаний, включая Yves Saint Laurent и Bottega Veneta. Полет придерживался мнения, что такая централизованная структура полностью истощила гений Форда. «Общая бизнес-модель, — я это называю «один размер для всех, — не сработала на наших брендах вместе. Теперь оказалось, что у них одна целевая аудитория, ритейловая стратегия, креативная линия. Все это отнюдь не пошло на пользу каждому бренду в отдельности», — заявил Полет в 2004. Он поставил во главе компании дуэт творческих и деловых лидеров. И сформулировал задачу: сосредоточить усилия на различных группах целевой аудитории по каждому бренду.

ВМЕСТЕ — СИЛА, ПОРОЗНЬ — СВИСТ

Ученые Гарвардского университета на основании многолетних исследований заключают: люди, далекие от креативного мышления, сколь бы ни были они сильны в рациональной организации бизнеса, имеют важное и опасное свойство. Хорошие идеи они не пропускают, а дурным, так или иначе, дают ход. Если им не нравятся предоставленные варианты, запускается порочный круг «постепенных улучшений». Что увеличивает расходы, затраты времени и напряжение в команде. Таким образом, замечательные идеи обновления увядают, не увидев своего расцвета.

Предложенный Полетом подход можно описать так: «свобода в рамках общего дела». Иными словами, главное в партнерстве двух лидеров различного типа — обеспечить точное разделение сфер ответственности сообразно сильным сторонам обоих директоров.

Главное в партнерстве двух лидеров различного типа — обеспечить точное разделение сфер ответственности сообразно сильным сторонам обоих директоров.

Именно в таких условиях создается продукт в модной индустрии. Разработан общий курс новинки — известен сегмент рынка, спектр продуктов-конкурентов и уровень цен. Например, речь идет о дизайнерской сумочке для специфической продуктовой ниши — по известной цене, приносящей известную прибыль. Специалисты-технологи предлагают варианты материалов и процессов производства. Теперь настает черед креативного директора сказать свое слово. В рамках разработанной спецификации он волен изобрести все что угодно. Всех, кто участвовал в создании сумочки, рассудит господин Рынок, не комитет узких специалистов, и не генеральный директор компании.

Генерируемые творческими руководителями идеи, на первый взгляд, сложно перевести на язык проекта и бизнес-плана, трансформировать в последовательность тактических ходов. Этому нужно учиться, на пару, обоим счастливым обладателям разных сильных «полушарий».

Один из способов начать преобразования — выбрать два-три направления развития своего бизнеса, где давно требуется обновление, и, несмотря на слабость экономической системы, действовать. Смело. Стройте партнерские отношения по принципу: творческий выдающийся руководитель + авторитетный деловой лидер. Пусть это изменит существующую структуру менеджмента. Предоставьте своим специалистам свободу действий в рамках строго определенных финансовых параметров. Создайте пару новых бизнес-платформ. И проводите мониторинг результатов — исследуйте мнение и поведение покупателей и сотрудников компании, изучайте показатели прибыли, корпоративную культуру, отзывы в медиа…

И, скорее всего, вы, как и Роберт Полет, скажете: «Я больше никогда не вернусь к старым схемам руководства».

Купить журнал: Журнал «Индустрия Моды» № 2 (53) 2014 (весна)